La GPEEC au service du pilotage de la masse salariale : du dialogue budgétaire au dialogue de gestion

La question de la masse salariale se pose aujourd’hui avec une acuité particulière dans les collectivités territoriales.

Entre ressources financières contraintes, hausse des charges obligatoires — à commencer par l’augmentation progressive du taux de cotisation CNRACL — et tensions sur l’emploi public local, les directions des ressources humaines sont placées dans une équation de plus en plus complexe : faire mieux, parfois avec moins.

Dans ce contexte, parler de “pilotage” de la masse salariale pourrait sembler relever du luxe, voire du vœu pieux. Et pourtant, c’est bien dans cette contrainte que se révèle l’utilité de la GPEEC : non comme un outil magique qui ferait disparaître les tensions budgétaires, mais comme un cadre méthodologique et un langage commun permettant de comprendre, d’arbitrer et d’anticiper.

La GPEEC ne supprime pas les contraintes, mais elle aide à les rendre lisibles et donc plus maîtrisables. En ce sens, elle transforme la gestion de la masse salariale en un acte de pilotage partagé, à la croisée du court et du moyen terme.

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Le dialogue de gestion orienté masse salariale : un levier de co-pilotage

Dans bien des collectivités, la masse salariale reste abordée comme un simple paramètre budgétaire. Les ajustements se font au fil des départs, des remplacements, des besoins urgents — une approche nécessaire mais souvent dictée par la situation financière, et par conséquent, éminemment défensive. (Voir à ce sujet notre article « Collectivités territoriales : quelle différence entre gestion et pilotage de la masse salariale ? »).

La GPEEC permet d’introduire une autre logique : celle du pilotage partagé.
Il ne s’agit pas d’ignorer la réalité, mais de relier les décisions budgétaires à une vision d’ensemble des emplois et des compétences.

Dans cette démarche, le dialogue de gestion devient un levier essentiel. Il met autour de la table la Direction des ressources humaines et les responsables de service pour échanger sur les besoins, les évolutions possibles et préparer les arbitrages grâce aux arguments présentés par les responsables opérationnels.

Ce travail collaboratif transforme la prévision en exercice de dialogue : les chiffres deviennent supports d’échanges sur les besoins réels, les arbitrages possibles, les marges de flexibilité.

C’est dans cette logique que s’inscrit le tableau de bord « Revue des services pour les prévisions de masse salariale » que Manty a récemment proposé à ses clients.

Conçu pour structurer ces échanges, il illustre parfaitement la philosophie du dispositif : objectiver les besoins, partager les données, fiabiliser les prévisions.

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Accédez au tableau de bord Revue des services

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Au vu de ces données, les échanges entre la DRH et le directeur pourront porter sur l’analyse des causes à l’origine de la surcharge de travail ayant occasionné la réalisation de ces heures supplémentaires :

• Quels sont les facteurs, évènements qui ont motivé l'accomplissement de ces heures supplémentaires ?
• Ces causes sont-elles susceptibles de se reproduire ? Y en aura-t-il de nouvelles sur l'année à venir ?
• Quels vont être les besoins pour l’année à venir et quel doit être le montant de l'enveloppe nécessaire sur la masse salariale à prévoir.

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De la prévision à la prospective : quand le budget devient scénario RH 

Une fois recensés et compilés, les besoins des services sont traduits en scénarios qui vont être chiffrés pour en évaluer la soutenabilité financière. 

La GPEEC introduit une notion essentielle : celle de trajectoire.
Plutôt que de raisonner année par année, elle incite à projeter les effets des décisions dans le temps : recrutements, départs, avancements et promotions,…

Ainsi, la prévision de masse salariale devient un outil de prospective RH.
Elle permet d’objectiver les scénarios et d’en mesurer les impacts :

• Quels effets d’un plan de départs à la retraite sur la structure de rémunération ?
• Quelle soutenabilité d’un plan de comblement des postes ?
• Quelles incidences d’une révision du dispositif indemnitaire ?
• Quels coûts liés aux remplacements ou aux absences longues ?

Ces scénarios ne sont pas des prédictions, mais des mises en perspective : ils servent à visualiser les conséquences possibles de différents choix de gestion des ressources humaines.
L’objectif n’est pas de dire ce qui va se passer, mais de voir ce qui se passerait si la collectivité prenait telle ou telle orientation. 

Ainsi, ces scénarios aident à arbitrer en connaissance de cause, en mettant en balance soutenabilité financière et cohérence RH.

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Responsabiliser les managers : du pilotage collectif au suivi opérationnel

La responsabilisation des services ne s’arrête pas une fois les prévisions arrêtées.
Pour que le dialogue de gestion garde tout son sens, il doit s’inscrire dans la durée et permettre un suivi continu des dynamiques RH et budgétaires.

Autrement dit, la donnée ne vaut que si elle vit, circule et éclaire les décisions au fil du temps.

Dans cette logique, le pilotage collectif se prolonge au niveau opérationnel : les responsables de service deviennent de véritables acteurs du suivi, au même titre que de la prévision.

Leur rôle n’est pas seulement de “rendre compte”, mais de comprendre, réguler et anticiper.

Le partage régulier d’informations sur la consommation réelle des crédits (effectifs, heures supplémentaires, remplacements, personnels non permanents, etc.) permet de :

• Donner de la visibilité aux managers sur la trajectoire de leurs dépenses,
• Renforcer leur responsabilisation dans la gestion quotidienne des ressources humaines,
• Et ancrer la culture de la donnée comme appui du management, et non comme contrainte administrative.

Ce suivi ne relève pas du contrôle, mais de la responsabilité partagée : il permet à chacun d’ajuster ses pratiques, de mieux anticiper les besoins futurs et de situer son action dans un cadre global.

Du côté de la DRH, la consolidation de ces informations alimente la gouvernance d’ensemble et soutient la régulation prospective : les données issues du terrain deviennent un levier d’apprentissage collectif.

C’est dans cette circulation continue de l’information, de la prévision au réalisé, puis du réalisé à la prochaine prévision, que se construit une véritable culture de pilotage RH.

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‍Accédez au tableau de bord Suivi du réalisé

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Illustration de cette démarche : le tableau de bord « Suivi par les services de leur masse salariale » qui restitue périodiquement aux managers les principaux indicateurs de consommation de leurs crédits.

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La contrainte budgétaire n’est pas appelée à disparaître. Mais elle peut être mieux comprise, mieux gérée, mieux anticipée.

En plaçant le dialogue, la donnée et la responsabilité partagée au cœur de la démarche, la GPEEC permet de piloter la masse salariale autrement : avec lucidité, mais aussi avec méthode et cohérence. 

Les tableaux de bord “Revue des services pour les prévisions de masse salariale” et “Suivi par les services de leur masse salariale”, associés à l’outil “Prospective RH”, traduisent concrètement cette ambition.

Ils ne prétendent pas résoudre la contrainte, mais organiser la façon de la gérer collectivement.